06 穷则思变（1/2）

在aurora怀孕期间，joycelyn抓紧夯实自己的业务基础，熟悉客人订单情况，学习怎样简单报价，加深与供应商的联系。日复一日，虽然谈不上胸有成竹，但也不是一年前完全新人的状态。

谁知道计划总是赶不上变化，在aurora即将休产假的前十天。公司公布了一个重大的改革项目。

经过近一年的深思熟虑，多次反复探讨，公司决定改变内部的运营架构，把十几个项目组，横向打通，形成2条纵列。

原来每个项目组，自行选择所属项目的供应商，单独开发新产品，并且销售给客人。分工的最基本单位，是不同产品线。

改革分工后，最基本单位，是职能。把每个项目组的职能，一分为二：产品中心，负责前段的开发新产品和选择供应商；而销售中心，则负责按产品中心提供的产品和制定的销售策略去进行销售。

对于业务员来说，公司所有的产品都可以卖。不存在好的项目组的红利产品专利产品，其他项目业务员无法染指的情况。而机遇同时都是伴随挑战，享受了给客人提供更丰富的可销售产品线的权利，也对业务员的要求更高了，一下子需要去熟悉的产品更多了，从单季热销的几十款一下子去到几百款，要去接触的供应商也变得更多了，从几个核心供应商一下子变成几十个供应商。

变革初期，无论对谁来说，工作量都是成倍增加的。

对于产品员来说，可以更加专注于研发新产品，开发新供应商，精力善用，聚焦在当季的流行趋势和流行前线，引领时尚的品味。

这种变革，对于top家家居来说，不亚于翻天覆地，绝大部分员工，都需要去调整和适应职能和节奏上的变化。完全是牵一发而动全身之举，大部分同事，对公司敢于这么大刀阔斧又如履薄冰地改革前行备受压力的同时，也充满了期待。

穷则变，变则通，通则久。

多年来伴随着美元汇率从1:8.2到跌破1:6.3，公司的业绩大起再回落，虽然能小步抬头努力攀爬，但是内外瓶颈都非常明显。

怎样让一个企业继续焕发活力，并且激发潜力，保持行业中流砥柱的地位，是体现公司高层领导的智慧的时候了。

变革就一定能成功吗？谁也说不准。变革初期，是否因客人、供应商、公司内部多方调整波动而导致业绩会小幅滑落，谁也说不准。

任何成长都是有风险的，要坐而联想，还是奋起华为呢？

显然top家家居选择了后者。

与变革相对应的，则是人事调整，近百名同事，需要从十几个组，先一分为二，分别分到销售中心和产品中心。